總承包工程項目管理九大功能及其整合管理

   1 項目整合管理
　　項目整合管理是對項目管理八大功能在各策劃管理的基礎(chǔ)上進行整合使各功能管理相互融通、相互支持，全面滿足項目的需要，同時達到優(yōu)化的效果。開展單項目和多項目管理時，項目整合管理主要涉及兩個層面的整合：各項目之間的整合管理和單項目的整合管理。
　　1.1 在公司層面各項目之間的整合管理主要有：(1)根據(jù)公司總承包項目年度市場量和客戶需求，組織制定各項目之間的資源分配計劃，并對具體項目任命項目經(jīng)理和配置項目人員，統(tǒng)籌安排各項目之間的人力資源。(2)組織建立公司層面的總承包管理程序文件和數(shù)據(jù)庫，為各總承包項目提供支持;建立各總承包項目之間的交流平臺，促進各總承包項目管理水平提升。(3)協(xié)調(diào)項目部與公司相關(guān)部門之間的關(guān)系，解決項目開展過程中項目部與公司相關(guān)部門之間的存在的問題。(4)審批各項目經(jīng)理編制的項目實施計劃，重點審核企業(yè)、項目、業(yè)主在進度目標、成本目標、質(zhì)量目標之間的關(guān)系;審核各項目經(jīng)理如何實施項目管理八大功能的整合。
　　1.2 在項目部層面的整合管理主要有：在整個項目中，對項目管理八大功能進行整合管理，協(xié)調(diào)解決內(nèi)部和外部環(huán)境產(chǎn)生的矛盾和沖突。在已實施的某項目中，設計由自身完成，施工安裝由分包商完成，設備材料采購由業(yè)主、自身及分包商各自完成相應部分。該項目的特點是工期緊，帶來了設備采購后供應商提供的資料與設計開展的矛盾;詳細設計供圖與分包商施工安裝的矛盾，設備供應商的供貨與安裝之間的矛盾。
　　對于自身設備采購與設計開展的矛盾。主要是協(xié)調(diào)采購部門與設計部門的工作，共同確定對詳細設計進度起到?jīng)Q定影響的設備，并對這些設備采購方式、供貨進度、采購成本與詳細設計進度進行整合，獲得解決矛盾的方案。本項目針對這些設備主要采取議標縮短采購時間、適當提高成本激勵供應商的方案。詳細設計無法一次性供圖與分包商施工安裝進度之間的矛盾，通過整合時間、成本、人力資源、分包采購、溝通管理獲得解決矛盾的方案。主要通過分包招標條件設定約束讓分包商接受、通過與分包商溝通協(xié)商分批出圖及增加設計人力資源投入解決。供貨商的供貨進度與安裝之間的矛盾。主要通過整合合同采購管理、成本管理及溝通管理獲得解決矛盾的方案。對關(guān)鍵路徑上的設備選用長期合作的供貨商、提高成本來解決。以上幾個矛盾通過項目的整合管理，達到了預期的效果。
　　2 項目范圍管理
　　在已實施的某項目中，項目范圍管理工作從業(yè)主招標時就開始。組織公司相關(guān)人員對項目的背景、目標、范圍進行充分的分析和研究，形成具有范圍定義的投標文件。項目投標文件在范圍定義編制時，除了總承包必須開展的工作范圍陳述及反述外，重點在于業(yè)主負責的設備采購范圍的陳述、業(yè)主制約本項目開展的其他條件陳述、由業(yè)主委托其他 EPC 商完成的影響本項目開展的陳述。
　　范圍管理中范圍定義是項目是否順利開展的關(guān)鍵、是項目成員開展工作的依據(jù)、是開展其他功能的基礎(chǔ)。所以應給予特別重視。項目合同簽訂后，在項目投標文件描述的范圍定義基礎(chǔ)上，由項目經(jīng)理組織項目主要管理人員進行合同分析解讀，并在項目實施計劃中對項目背景、項目目標、范圍陳述、假定因素、界外事物、相關(guān)項目、制約條件進行詳盡描述形成實施階段的范圍定義，并作為項目部各部門工作范圍的基準線。編制范圍定義時除本身承擔的范圍陳述外對以下因素應給予陳述：(1)假定因素：由業(yè)主、政府所承諾的投入付出和條件。(2)界外事物：不在項目的范圍的事物，在項目之前或之后影響本項目的項目。(3)制約條件：已知的、限制項目展與實施、或使項目受到局限的因素。在項目中不屬總承包商工作范圍但工序流程邏輯關(guān)系上制約著總承包商工作開展的相關(guān)因素。包括由業(yè)主或由業(yè)主委托的其他承包商完成的工作。
　　范圍陳述還用于評估變更造成的影響和開展索賠工作。一旦假定因素、界外事物或制約條件發(fā)生變化時，項目團隊相關(guān)部門根據(jù)范圍陳述的基準線及時分析判斷是否影響項目工作的開展、是否構(gòu)成向業(yè)主索賠。所以在項目范圍管理中特別對假定因素、界外事物、制約條件要建立跟蹤、監(jiān)控和關(guān)閉的責任人。
　　3 項目進度管理
　　進度管理是基于項目進度目標、范圍的定義，進行工作分解形成工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)。根據(jù)邏輯關(guān)系編制網(wǎng)絡進度計劃，并在實施中進行檢測控制。在具體總承包項目中，首先根據(jù)項目目標編制設計、采購、施工安裝三大工作包的一級進度計劃，該計劃編制包含三大工作包各自完成節(jié)點、之間的交叉及制約關(guān)系。基于一級進度計劃，設計經(jīng)理、采購經(jīng)理、施工經(jīng)理及進度控制工程師共同完成工作結(jié)構(gòu)分解建立，其中詳細設計分解至各卷冊為最底級的工作包，采購分解至具體設備為最底級工作包，土建及安裝按建筑物單體分解至各分部為最底級工作包。
　　本項目的進度監(jiān)督、控制和調(diào)整，主要應用贏得值原理(EVC)及進度前鋒線技術(shù)來檢測。每月由進度控制工程師根據(jù)現(xiàn)場的實際情況作出設計、采購、施工月進度檢測報告，報告包含完成贏得值的情況，特別是對關(guān)鍵路徑上的工作完成情況的論述。在每月的現(xiàn)場協(xié)調(diào)會上根據(jù)月進度控制檢測報告部署下月的項目內(nèi)部及分包商、供應商的工作內(nèi)容和要求，除了以上月進度檢測外，進度控制工程師在周報告中也應體現(xiàn)進度完成情況。通過進度監(jiān)督、控制和調(diào)整，整個項目在有序下開展并得以控制。
　　4 項目費用管理
　　在已實施的某項目其資源規(guī)劃上，根據(jù) WBS，主要從項目內(nèi)部資源、供應商資源、分包商資源上進行規(guī)劃。(1)項目內(nèi)部資源主要從自身完成設計、自身完成采購及項目管理的人、財、物投入資源的規(guī)劃，形成了項目內(nèi)部進度/資源分配矩陣圖。由于公司的特點及本項目的性質(zhì)決定項目內(nèi)部資源規(guī)劃基本不存在可供性和局限條件問題，主要是內(nèi)部資源調(diào)配及何時進入項目部的規(guī)劃。(2)供應商資源規(guī)劃：主要對自身采購的設備在公司合格供應商中進行篩選，確定其可供性、成本、局限條件。本項目為常規(guī)項目，公司在該領(lǐng)域的合作合格供應商較廣，所以本項目供應商資源規(guī)劃重點在于供貨周期長短與投入成本上規(guī)劃。(3)分包商資源規(guī)劃：本項目為常規(guī)項目，主要特點是施工工期短帶來土建工作量大、短期土建人力、機具投入量大。在進行分包商資源規(guī)劃上，重點從公司合格分包商中篩選出，滿足以上要求的分包商資源，同時從分包成本上給予特別分析。
　　由于項目中采用從下而上進行費用估算，所以各工作包的總預算自然形成，而各工作包的預算分配，主要根據(jù)估算時利潤分析、風險金、資源規(guī)劃對各工作包的總預算進行核減或添加，最終形成各工作包成本控制的預算。本項目從三大工作包上形成了自身設計、項目管理的人工時成本預算、設備采購成本預算和施工安裝分包成本預算。費用/估算控制工程師及財務人員同時應建立收撥付款計劃，進行費用控制。對供應商、分包商所發(fā)的構(gòu)成費用增加變更指令，必須經(jīng)費用/結(jié)算控制工程師等各級審核批準后執(zhí)行。
    5 項目質(zhì)量、健康、環(huán)境和安全(HSE)管理
　　項目 的質(zhì) 量 管理 、HSE 管 理 主 要 是 依 據(jù) 公 司 三 標 一 體(ISO9000、ISO24000、ISO28000)體系文件、程序文件及項目的特點開展管理。項目經(jīng)理在項目計劃中確定了本項目的質(zhì)量、HSE 目標，任命質(zhì)量經(jīng)理和 HSE 經(jīng)理，確定質(zhì)量管理和 HSE 管理的組織機構(gòu)。
　　5.1 質(zhì)量
　　質(zhì)量經(jīng)理根據(jù)項目的總體質(zhì)量目標，編制總承包質(zhì)量檢試驗計劃。計劃包括設計、采購、施工檢試驗內(nèi)容、質(zhì)量控制手段和補充項目質(zhì)量執(zhí)行程序內(nèi)容。自身詳細設計質(zhì)量計劃，主要包含原始輸入的控制、中間的評審、專業(yè)之間的會簽制度及三級校審要求。采購質(zhì)量計劃，主要包含供應商選擇、監(jiān)造點的設置、現(xiàn)場開箱和相關(guān)測試程序等。通過以上的計劃和過程管理，使得項目設計、采購、施工質(zhì)量在可控、有序下開展。
　　5.2 HSE
　　HSE 經(jīng)理依據(jù)項目的 HSE 總體目標，編制項目 HSE 整體實施方案。HSE 整體實施方案重點針對項目特點編制，常規(guī)管理依據(jù)HSE 管理程序文件執(zhí)行。主要包括 HSE 管理組織機構(gòu)、危險源辨識及風險評價、環(huán)境因素辨識、針對重要危險源明確項目要編制那些專項施工方案、明確項目要編制那些專項應急預案和現(xiàn)場事故處置方案和項目所要執(zhí)行的 HSE 管理程序文件。
　　6 項目人力資源管理
　　6.1 根據(jù)項目特點在項目計劃中詳細規(guī)劃了項目的機構(gòu)設置、崗位設置、各部門的職能分工、項目人力資源投入的時間和程度(專職或兼職或階段性專職)。在此基礎(chǔ)上與公司人力資源部溝通協(xié)調(diào)確定人力資源的來源。
　　6.2 在 6.1 的基礎(chǔ)上依據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)詳細編制責任分配表(RAM)，明確項目成員在項目中完成任務的角色和內(nèi)容。
　　6.3 團隊精神和合作建設
　　(1)任命勝任的人員，發(fā)揮各人的優(yōu)點。(2)營造一個良好的工作氛圍，在合作中解決矛盾。其中包括與業(yè)主、供應商、分包商的合作關(guān)系。(3)培訓項目成員，掌握項目所有執(zhí)行的程序文件。(4)通過對 RAM 的檢查和實際工作人力的考核，建立項目成員自我實現(xiàn)價值的通道。(5)項目部組建初期通過多種方式增加成員之間的溝通機會，縮短磨合期。
　　7 項目溝通管理
　　項目推進是在溝通協(xié)調(diào)中實現(xiàn)，其中包括組織機構(gòu)內(nèi)部溝通和外部溝通。為了實現(xiàn)溝通目標必須作出項目溝通的計劃。為了確保溝通協(xié)調(diào)的有效性，與業(yè)主、供應商、分包商的合同中必須明確各方項目溝通代表是必要的。對項目假定因素、界外事物、制約條件與項目干系人的溝通是項目溝通重要內(nèi)容之一。外部溝通重要性的問題包括影響進度、費用的因素時，采用書面報告、形成書面結(jié)果和監(jiān)控是必要的。與干系人溝通主要通過現(xiàn)場例會、專題會議、月狀態(tài)報告、專題報告實現(xiàn)。內(nèi)部溝通通過例會、專題會及辦公自動化信息化平臺實現(xiàn)。
　　8 項目風險管理
　　8.1 項目都存在各種風險，應對風險需要投入成本，風險控制效果影響項目的效益。項目風險管理是項目管理的重要內(nèi)容之一，其貫穿項目整個生命周期。風險管理包含風險識別與分析評估兩方面工作。主要步驟有確定風險歸屬、識別風險、分析風險、評估風險、應對風險、監(jiān)控風險并形成風險管理計劃。
    8.2 在項目投標期間，組織相關(guān)人員對招標文件、工程環(huán)境進行風險分析和評估，初步形成投標期風險注冊登記本，對高風險因素提出風險預防的對策和成本并在報價中給予考慮。
　　8.3 在合同談判期間，依據(jù)以上初步的投標期風險注冊登記本的內(nèi)容，力求采取盡可能規(guī)避和轉(zhuǎn)移的辦法進行合同談判。
　　9 項目采購管理
　　9.1 采購策劃
　　項目經(jīng)理組織策劃以下采購原則：(1) 確定本項目的合格供應商、分包商名單;(2)根據(jù)項目的進度計劃，確定設備采購是節(jié)約成本原則還是優(yōu)先供貨原則;(3) 確定設備的品質(zhì)及標準等級;(4)設計部和采購部之間采購分工原則;(5) 確定進度關(guān)鍵路徑上和長周期的設備內(nèi)容。(6)確定招標原則：公開招標、邀請招標、議標;(7)確定自身與分包商之間的設備采購劃分;(8) 對整個項目進行分包劃分;(9)分包風險的轉(zhuǎn)移內(nèi)容確定。
　　9.2 采購經(jīng)理根據(jù)以上原則，詳細完成整個項目設備采購計劃和分包采購計劃及分包商設備采購的相關(guān)執(zhí)行程序文件。對進度關(guān)鍵路徑上和長周期的設備要給予重點計劃。
　　9.3 實施期間的設備采購管理，重點在節(jié)點監(jiān)造、催交和驗收。
　　特別對風險管理中所辨識的采購因素及進度關(guān)鍵路徑上和長周期的設備應重點關(guān)注跟蹤。分包商采購管理，主要是監(jiān)督分包商采購是否按程序文件開展，審批分包商設備采購計劃和所確定的供應商。
　　9.4 在采購管理中，重點還要控制變更管理，所有的變更嚴格按項目變更程序文件規(guī)定的審批權(quán)限實施。(項目管理者聯(lián)盟)
更多內(nèi)容詳細咨詢：http://duobaoge.cn/